26歳の公認会計士がベンチャーに飛び込んだ話(公認会計士のリアル 第4回:山田一也)

  • 2013/11/4

様々な公認会計士にスポットライトを当てるシリーズ企画 公認会計士のリアル

日本経済が成熟し、公認会計士にも多様性が求められる時代において、監査法人を飛び出した公認会計士たちはどのようなキャリアを歩んでいるのだろうか・・・ビジネスの第一線で活躍する若手公認会計士が彼らのキャリアや日々の想いをリアルな言葉で語ります。

第4回 著者 山田 一也(やまだ かずや)

第4回は、株式会社Bridgeで執行役員を務める公認会計士・山田一也氏による執筆です。

「ベンチャー企業のCFO」と聞くと、「ファイナンスや会計のプロ」としての洗練されたイメージを持つ人も少なくないでしょう。また、公認会計士の中にはベンチャー企業のCFOというポジションに憧れる人もおられると思います。しかし、その華やかな肩書の裏にあるのは、日々めまぐるしく変化するジェットコースターのような経営と、未整備で脆弱な管理体制を整えるためのドタバタな雑務の数々、、、というのもベンチャー企業の現実です。今回は、26歳で大手監査法人を退職し、そんな過酷なスタートアップの世界に飛び込んだ公認会計士の話です。

【著者】

公認会計士 山田一也

山田 一也(やまだ かずや)/公認会計士

株式会社Bridge 執行役員

1985年生まれ。愛知県名古屋市出身。2006年に公認会計士試験合格後、監査法人トーマツ名古屋事務所へ入所し、会計監査、内部統制監査、IPO支援、IFRS導入支援等の業務に従事。その後、2011年に株式会社パンカクに転職し、執行役員経営企画担当として管理部門の統括や資金調達などに従事。2013年10月より、株式会社Bridgeにて執行役員(現任)として、管理部立上支援事業、メディア事業を担当。(経歴は執筆時のものです。)

ご挨拶&自己紹介

どうも、はじめましてのかたもよく知るかたも、山田一也です。

今回は、公認会計士ナビさんがお送りする「公認会計士のリアル」の執筆のご依頼を頂きまして、私のここ2年ぐらいのベンチャーでの経験をお話させて頂くことになりました。

私は、2006年に監査法人トーマツの名古屋事務所に入所し、2011年、26歳の時にゲーム開発を行っている従業員わずか10数人の関東のベンチャー企業に転職しました。そこで、管理部門の起ち上げ、経理・財務や人事・総務のマネジメントを行い、最終的には事業売却を行い先日、無事に退任し現在に至るのですが、その際の話を“ベンチャーにおける公認会計士のリアル”として、なるべく臨場感が伝わるように、時系列にそってお話させて頂こうと思います。

転職を決めるまでの話:最初は事業再生がやりたかったんだけど…(〜20115月)

転職しようかな、2010年冬

2006年12月 トーマツ名古屋事務所に入所しまして、あれやこれやいろいろと経験して、最初に転職を考えたとのは、2010年1月頃 ちょうど修了考査が終わったあたりという、なんともベタな時期でした。でもやっぱりそういうものですよね。

ちなみに自分が転職を考えた理由は大きく3つです。

  1. 監査法人に漂う閉塞感打破のためには人材の流出入を活性化させることが重要と考えた
  2. 事業再生をやりたかった
  3. 要点は3つにするのが記憶に残りやすいと聞いたから

どう考えても2つしか理由がみつかりません、3つめの理由募集中です。笑

こんな感じで漠然と考え始めた転職でしたが、転職を考え始めた2010年1月時点では、ベンチャーのべの字もでてきませんでした。そうこうしているうちにタイミングを逃し、また、トーマツ内でIFRSの仕事をまかせてもらえたということもあり、「これからの時代はIFRSだからやっておいたほうがいいかな」と思って、もう1年監査法人に残ることにしました。

やっぱ転職するわ、2011年冬

起業のファイナンス(著:磯崎哲也)

起業のファイナンス (著:磯崎哲也)

その後、1年たっても転職熱は冷めなかったので、やっぱり転職することにしました。その頃は事業再生をやりたい気持ちは依然としてありましたが、それにこだわることなくいろいろな人の話をきいてみようと思ったところで出会ったのが「起業のファイナンス」という、公認会計士である磯崎先生が執筆された本でした。

そうです、公認会計士のリアル・第1回に登場した井上氏とかぶっており二番煎じ的な残念感が漂いますが(詳しくはこちら)、事実はかえられません。磯崎先生すごいです。そして、実際に磯崎先生にもお会いすることができ、ベンチャーというフィールドで勝負したいと思ったのが、2011年の冬でした。

ただ、ベンチャー界隈のコネクションも特になかったので、Twitter等のSNSを使って、知り合いはもちろん、一度もお会いしたことがない人でも、ベンチャーで活動していそうな人にはメッセージを送り、管理部系の人材を求めている会社を探しました。その中の一人がベンチャー界隈で顔が広い方だったのですが、結果的にはその方が、後にお世話になるベンチャーの社長がTwitterで「経理・総務募集!」とツイートしているのを発見して、私につないで頂くことになりました。

転職しました、2011年梅雨

紹介された会社(「パンカク」と言います)はその当時、従業員10数名で全員エンジニア、管理業務担当者はもちろん0名という会社でした。「ベンチャー」と一口に言っても色々なステージがあります。定義は様々ですが、

  1. スタートアップ:ビジネスモデルが実際に具現化された段階
  2. アーリーステージ:ビジネスモデルがまわりはじめ、売上がたちはじめた段階
  3. ミドルステージ:安定的に売上がたちはじめ、足元の利益もついてきている段階
  4. レイターステージ:IPO前後ぐらい

概ねこのような分類になります。

私が入社した会社は、開発したアプリが米国のApp Storeの有料アプリランキングで1位を獲得するヒットとなり、また、そのアプリで獲得したユーザーをベースにプラットフォーム事業を展開しようとしていて、フェーズ的には1から2に移行できるかどうかというタイミングでした。

正直、そのフェーズの会社に飛び込むことについては考えました。そもそも、「会計監査メインにやってきた自分がそのフェーズの会社に飛び込んでパフォーマンスを発揮できるだろうか…」と不安もありました。

そんなわけで「やはりベンチャーに詳しい人の意見を聞いてみるべきだ!」と思い某ベンチャーキャピタルの知人に相談した際に頂いたアドバイスがこちら

 

「若いんだからやってみれば」

 

以上!

 

すごく…軽いです…。

でも、これは本質をついていると思っていて、ベンチャー(特にスタートアップ)というのは確かにやってみないとわからないところがあり、リスクは他のフェーズの会社に比べて高いですが、だからこそ「若いというアドバンテージを活かして高リスクをとりにいく」というのは、会計士的には一つの解だったようにも思います。ただ、後ほど改めて述べますが、やはりどのフェーズの会社にいくかはよくよく考えたほうがいいです。

会社の状況を把握するまでの話:経理業務を社内に戻す(20116月〜8月)

最初の仕事は…

そんなこんなで、紹介して頂いた会社に入社し、パンカクにて第2の社会人生活がスタートしました。そして、自分が最初に取り組んだ仕事は、「自分が何をすべきかを考えること」でした。

入ったときから管理部のトップです。だって、管理部0人ですから。ですので、当然上から仕事が降ってくるということはなく、自分で何をすべきかを考えるところからスタートです。

何をすべきかを考えるためにしたこと

何をすべきかを考えるためには、会社の外部環境、内部の状況を知ることが大切です。

環境面でいえば、自分の場合はソーシャルゲーム業界だったのですが、例えばゲーム1本当たりの製作費、プローモーションコスト、当たったときにどれくらい売上が見込まれるのか、逆に外したときは、はたまたどんなゲームが当たるのか等々、このあたりの業界の一般的な感覚がないと意思決定は難しいです。

次に、会社内部の状況ですが、これは例えば、財務・会計的な視点でいくと、自社ではゲーム1本当たりどれくらいで製作できているのか、1ヶ月当たりのキャッシュアウトがどの程度かなど資金繰りの状況、人事労務的な視点でいくと、どんな人がどういう風に働いているのか、一人一人のお給料はいくらなのか、法務的な視点でいくと、どういった契約がはしっていて、どんなリスクを抱えているのかなどです。

経理業務を社内に戻す

ここで、1つ具体的な話をご紹介します。

自分の入社当時、経理業務はすべて税理士の方にアウトソーシングしている状況でした。しかし、このときは知る由もないのですが、残念ながらかなり適当に処理されており、かつ、2ヶ月遅れぐらいでしか月次データがあがってこない状況でした。そこで、前述の通り会社の状況を把握するために経理業務を社内に戻します。そして、実際に月次を締め、資金繰計画表を作成してみると、社内的に考えていた状況とは異なる結果でした。詳細は伏せますが、例えば、思った以上にお金を使ってしまっていて、資金繰りがタイトであったり、逆に、投資が進まずお金が使えていなかったりという状況もあるでしょう。

ここで一つ気をつけないといけないのは、今回、経理業務を内製化したのは、あくまで「会社の状況を適時に把握すること」が目的で、「正しい会計処理をするため」に社内に経理を戻したわけではないということです。会計士である以上正しく会計処理したくなりますが、会社のフェーズにそんなことはどうでもよかったりするのです。

さてさて、そんなこんなで経理業務を社内に戻したのはいいのですが、その当時の顧問税理士の契約をきるときに一悶着ありまして、「経理のアウトソースを引き上げるのだったら給与計算などの総務業務もお引き取りください」ということで激怒されてしまいました。笑 いろいろありますね…というわけでめでたく!?総務業務も社内に戻すことになりました。

そして次は、戻したはいいがどう業務を回していこうか、管理部立上編のスタートです。

管理部を立ち上げる話:優先順位は採用と資金繰り!(20119月〜12月)

情報のベクトルを変える

経理、総務、法務などの管理部業務を立ち上げるうえで必要なのは『情報』です。経理でいえば、業務部門がどういうことにお金を使おうとしていて、その取引が実際にいつはしるのか、請求書はいつ届くのか、いつまでに支払う必要があるのか、総務でいえば、誰がいつ入社予定で、どんな備品を準備しておかないといけないのか、法務でいえば、ある取引について、取引先はどこでどういうスキームを検討しているのかなどです。

これらの情報をいかに早いタイミングで入手できるかが管理部業務の質に直結するので、うまく自分のところに情報が入ってくるように仕組む必要があります。

一般的には稟議のように情報が各部署に流れるような仕組みを作ったりが考えられますが、そこはベンチャー、稟議なんてものが馴染まなければ、例えば社内を走り回って情報引き出したり、ランチ食べながら状況把握したり、およそ仕組みとは呼べないようなことも有効だったりします。

情報さえちゃんと入ってくれば、あとは教科書通りに処理していくだけなので、実はこの情報がちゃんと入ってくるようにベクトルを変える作業が肝だったりするんじゃないかと思います。

優先順位を考える

ただ、教科書通りといっても、優先順位は常に考えておかないといけません。管理部を立ち上げたはいいのですが、そのなかで特に何に力をいれないといけないのか、リソースも限られているので、強弱をつけることが必要です。

具体的な話を2つご紹介しておきます。

管理部業務で、何を最も優先すべきであったか。その答えは前述の通り、会社の状況を知ることでおのずと見えてきます。その当時の会社の状況を考えると、採用と資金繰りであったと思います。

その当時、エンジニアの採用市場は高騰していたのですが、ゲーム開発会社ということでエンジニアを採用して開発力を拡大しないことには事業拡大もできないモデルであり、採用に力を入れる必要がありました。けれども、そうはいってもそこまで潤沢に資金があったわけではないので、採用ペースと資金繰りの状況のバランスを保つことが重要でした。そういう意味でいうと、会計処理なんてどうでもいいぐらいのスタンスで管理部業務を行っていました。

では、どうでもいいといいつつも会計処理のなかで優先順位付けはあったのかというと、もちろんありました。最も優先順位が高かったのは何かというと、消費税の処理です。詳細は割愛しますが、前述の通り経理のアウトソーシング先の適当な処理により消費税の処理が非常にまずい状況でした。納税が伴いキャッシュアウトにも直結する事項だったので、こちらについては早々に修正し整備しました。

こんなかたちで、情報が自分に集まるように仕組み、優先順位をつけてバックオフィス業務を回していくことで、徐々に管理部っぽくなってきました。

管理部を運営していたときの話:会社のスケールのために目指すべきこと(20121月〜)

ルーチン業務からの脱却

管理部の立ち上げも立ち上がるまではたいへんですが、一度整備されてしまうと簡単なルーチン業務に様変わりします。そうしたらもう、ルーチン業務は卒業して他の者に任せるようにしないといけません。ここで自分がいつまでもルーチン業務をやっていては、会社のスケールにつながらないのです。

非ルーチン業務でいうと、本社の移転に関するあれこれ、2拠点にまたがっていた開発体制と本社業務を整理し、東京の拠点によせることでコミュニケーションコストを削ったり、福利厚生充実のため健康保険組合の切り替えを行ったり、拡大した組織をうまく運営するために人事制度や組織の改革を行ったり、運転資金確保のために資金調達を行ったりしました。

利益責任を負うということ

もちろん日常的には、整えた管理業務からあがってくる数値、情報を使って、経理財務、法務的な視点から経営戦略を考えることも必要です。

例えば、ソーシャルゲーム開発の受託をやっていましたが、単純な受託業務では、アップサイドが狙えないため、大手パブリッシャーとの共同開発を実施することになったとします。その際、開発費やプロモーションの負担割合、レベニューシェアの割合等は、そのときの財務状況なども勘案して決定する必要があるので、そういったところで経理財務を所管しているものの考えが求められることになります。そしてときには、自らが利益責任を負って行動していかなくてはならない場面も増えてきます。

ただ、こう思い返してみると、やれたことよりやれなかったこと、やったはいいが満足のいく結果が得られなかったことも多く、自分の実力不足を痛感した1年強でもありました。特に、利益を生み出す部分に対するコミットが弱く、その点で十分なパフォーマンスが発揮できなかったので、そこは今後の課題だなと感じています。この点を改善していけるかが、一つ公認会計士がスタートアップで活躍していけるかどうかの鍵かなとも思います。

上場会社への売却

最終的にパンカクは、2013年の7月に事業譲渡というかたちでexitしました。その際、監査法人時代は、デューデリジェンス(以下、「DD」)する側だったのが、今度はDDを受ける側に回ったわけです。

ご存知の通り、DDには、ビジネスDDをはじめとして、財務DD、法務DD、労務DDと、対会社はもちろんのこと、外部専門家との高度なコミュニケーションも必要となり、ある意味2年間のベンチャーの仕事のなかで、最も専門性が活きた局面だったかもしれません。実際にディールを進めてみて感じたのは、管理業務全般について精通している人が社内に1人いるかいないかで、ディールがスムーズに進められるかどうか随分違ってくるんじゃないかなと思いました。

また、もちろん最初から、事業売却を狙っていたわけではありませんが、それでも先に述べた管理部門の立ち上げから日常の運営まで、いつかもしDDを受けた場合に、最低限耐えうる状態を作っておくという点は意識していました。その意味では、2年間の自分の仕事が多少は役に立ったかなと思います。ちょっと詳細は書けませんが、でももう二度とやりたくないですね。それぐらいたいへんでした。笑

とはいえ、事業売却全体の方針への関与やDD対応、株主をはじめとする利害関係者との調整を主体的に関われたのはとてもいい経験だったと思います。リスクをとって、ベンチャーに飛び込んだからこそ得られた経験ですね。

※編集部注:事業売却に関しては開示可能な範囲の情報のみ記載しています。 

最後に…

ベンチャーに飛び込む皆様へ

昨今、組織内会計士の人数も増え、公認会計士のキャリアが多様化するなか、その一つの選択肢としてベンチャーCFOや管理部長を考えている方も増えていると思います。

ことスタートアップの会社でいうと、先に執筆させて頂いた通り、ベンチャーCFOや管理部長の業務は雑多な業務も多く非常に泥臭いものです。

さらにいえば、大手監査法人と比べれば残念ながら待遇的には劣るケースも多いと思います。

その反面、他では経験できないような修羅場に遭遇したり、他では会えない人とのつながりも得ることができ、決して金銭では図れない価値があるというのもまた事実です。

最初にお伝えした通り、一口にベンチャーといってもその企業ステージは様々です。もしかすると公認会計士が最もバリューを発揮できるのは、自分がいったスタートアップよりの会社ではなく、ミドル・レイターステージの会社なのかもしれません。ベンチャーへの転職を考える際には、自分自身の性格やとれるリスク総量と向き合うことが大事だと思います。また、会社ステージが自分に合っていればどこでもいいのかというわけではなく、個人的には、

  1. 社長をはじめとする経営陣との相性
  2. その会社の事業を心底好きになれるか

この2つが大事だと思っています。1に関して付け加えると、やはり対人の話なので、性格は様々で、人間的に好きになれるかどうかが大事だったりすると思います。社長をやっている人はとがった人も多く、管理業務という特性上、ある意味異文化コミュニケーションだと思ったほうがいいかもしれません。笑 そうなると、意見が相違することは頻繁に起こりうるし、いい意味で喧嘩することもあります。そのときそれでもこの会社で働こうと思えるか、喧嘩してでも言うべきことを言えるかどうか、それはひとえに社長をはじめとする経営陣の人間性にかかっていると思います。何度か入社を決める前に何度か社長と飲みにいってください。何気にこれが一番大事です。

今後について

最後に、簡単に現在の自分のお仕事についてご紹介させてください。

現在は、株式会社Bridgeという会社で管理部支援事業とメディア事業を担当しています。Bridgeでは、スタートアップから上場企業まで幅広いお客様がいます。さしずめその中でも自分はスタートアップ、アーリーステージの企業の担当といったところです。

パンカクの事業売却を経た後、次の仕事についていろいろと考え、「もう1度どこかのベンチャーでCFOに就こうか…」とも考えたのですが、次はこの2年で培ったノウハウを広く展開できればなと思い、コンサルというかたちでお仕事することにしました。ただ、コンサルといっても、ハンズオンで管理部を立ち上げるようなイメージですので、やっていることは今までとあまり変わらなかったりして、とてもとても泥臭いです。

パンカクのときとは異なり、1社にフルコミットすることはできませんが、一緒に働くメンバーにも恵まれて、組織としてこれまで以上の質で、ベンチャーを管理業務という視点から支援していきたいと思っています。(管理業務で何かお困りのことがありましたら、遠慮なく山田までご相談ください。)

キャリアに関していうと、もともと事業再生がやりたくて会計士になったのに、今はなぜかベンチャー企業の管理部立上支援をやっていて、なんとも不思議です。でも、今は今で楽しくやれているので、あまり考え過ぎず、流れにのることも大事かなと思いますし、この自然な流れの先に何か自分なりのストーリーができあがっていると、なおいいのかなとも思います。

長文にお付き合いくださいまして、ありがとうございました。皆様の業務の、そしてキャリア選択の一助となれば幸いです。

それでは!

(終)

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