過去の延長線からの脱却。事業環境の変化に即した管理会計の再構築：グローウィン・パートナーズ【PR】

時代に見合う「計算ロジック」の見直し

大沼

今回は、先行して会計システムプロジェクトに取り組ませていただいていた中で、物件別収支の高度化支援もご相談いただきました。背景や経緯について改めてお聞かせください。

N.S

元々は、会計システムの刷新を進める中で、グループIT推進部とグループ経理部が中心となり、グローウィン・パートナーズ（以下、GWP）に支援をお願いしていました。当初は、既存の「物件収支システム（物件ごとの利益を管理する仕組み）」についても、そのまま新しい環境へ移行する想定でした。しかし、プロジェクトを進める中で、そもそも現行の収支管理体制の見直しも必要であり、「システムをただ移行するだけでは解決しない課題」があることに気づきました。

大沼

具体的にどんなことが課題でしたでしょうか。

Y.T

背景には、コミュニティワンとの合併による管理ストック構成の大きな変化がありました。また、間接部門の組織再編もあり、物件ごとの収支管理体制については、十数年にわたり試行錯誤を続けてきた経緯があります。 加えて、インフレによるコスト増といった外部環境の変化も重なり、デフレ時代に最適化されていた従来のモデルでは対応しきれなくなっていたことが大きな課題でした。
これまでは「既存のやり方」を踏襲してきましたが、合併や事業構成の変化（マンション、ビル、商業施設など管理ストック構成の変化）、さらには地域別の戦略などを反映させるには、業務内容をシステム化させる手前で「管理会計の考え方」そのものを整理する必要性を感じていました。

納得感のある管理会計を目指して「指標」を定める

高崎

今までの経緯や各部門の利害が絡む中で、新しい管理会計ロジックを「共通指標」としてまとめ上げていく過程には、相当なエネルギーが必要だったのではないでしょうか。

T.T

おっしゃる通りです。合併によるデータの複雑化や、各事業部門への説明責任を考えると、単なる「数字の置き換え」ではなく、膨大なデータを客観的な視点で再整理する必要がありました。そこで、会計の専門性があり、当社の基幹システム刷新プロジェクト全体を深く理解しているGWPに、議論の土台となる整理からまずお願いすることにしました。

高崎

まずは、2週間ほどで現状整理に関する資料をご用意し、議論を前に進めるためのたたき台をご用意させていただきましたね。

N.S

我々の業務の現状をクイックに分析し、「現状はこのようになっています」というラフシミュレーションを非常にスピーディーに提示してくれました。単なるITベンダーや会計士とは異なり、考え方を整理するだけでなく、実際の数値情報も並行して準備され、複雑な配賦基準や利益計算のロジックにまで踏み込んで提案いただけた点は、GWPならではの価値だと感じました。

大沼

私たちをそのように評価いただき、光栄です。単なる考え方・単なる分析に留まらず、お客様の本質的な課題解決に向けて常に最善を模索する「万事我事」の姿勢で取り組みました。「万事我事」は当社のアイデンティティですので、今回のプロジェクトを通じて、それを実感いただけたのであれば何より嬉しいです。

議論の停滞を打ち破った「共通の物差し」

N.S

今回のプロジェクトでGWPには、これまで当社で収支管理してきた当社単体業務の物件別の全体収支だけでなく、業務別の分解や同じ物件で業務をおこなっている子会社との連結など、多岐にわたるテーマに対し、膨大なデータを用いて精緻な仮説検証を行っていただきました。
とりわけ生産性の指針となる「従業員一人当たりの目標指標」の策定については、数多くの議論を重ねましたね。当社には管理物件の現場で働く方もいれば、バックオフィスで内から会社を支える働き方もあります。
さらに、ビルとマンションでは働き方もコスト構造も全く異なります。そうした多様な前提を踏まえながら、納得感のある新たな指標を導き出すには、一筋縄ではいかない難しさがありました。

大沼

全件データを収集して可視化までは進められたものの、それぞれの立場がある中で、全員が納得する「共通の物差し」を定めるのは非常に高いハードルでした。計算式を突き詰めるだけでは、どうしても議論が行き詰まってしまう感覚がありました。

N.S

まさに、答えが出ずに行き詰まっていた時でしたね。
大沼さんから「こういう切り口で整理してみませんか」という提案をいただきました。あの視点のおかげで、それまで複雑に絡み合っていた議論が解け、一気に前進したことを覚えています。
困難な局面においても、我々と同じ目線で共に考え抜き、突破口を開いてくれる姿勢にプロの価値を強く感じました。

「数字」への意識変革。経営方針を現場のアクションへ繋げる。

高崎
議論の末、生み出した指標を現場に浸透させるにあたっては、運用を見据えた「さじ加減」も非常に重要だったのではないでしょうか。

Y.T

おっしゃる通りです。現場には今までになかった概念を持ち込むことになるため、一気に「これでいこう」と厳格に決めるのは難しい面もありました。 そこで現在は、あえて「ガイドライン」という置き方をしています。ガイドラインを通じて今の環境に合った物件収支の見方を示しつつ、現場が「人を最有効活用するにはどうすべきか」を自律的に考えるきっかけを作っているところです。

大沼

ほかにも成功要因や、プロジェクトを通じた効果を感じていますか？

T.T

管理会計という会社の仕組みそのものを変えたことで、現場に対して「変わるための具体的な実行策」を提示することができたと感じています。このプロジェクトを通じて、「環境の変化に合わせて変わらなければならない」という経営方針を組織全体で実現させていくための大きな一歩になったことは間違いありません。

N.S

実際に社内の「意識の変化」を明確に感じ始めています。新しい配賦基準や生産性のガイドラインが示されたことで、「ただストックを守るだけでなく、数字や人のかけ方を自ら意識しなければならない」という能動的な議論が、各事業部門でも生まれるようになりました。

Y.T

新たな物件収支管理方法の社内浸透としては、間接費配賦基準を見直した管理商品の受注基準や物件別収支モニタリングの仕組みを社内公表済みです。
現時点では大きな混乱なくスムーズに導入できています。これは、策定の早期段階から現場の主要メンバーを巻き込み、納得感を醸成してきたことが功を奏したと考えています。

N.S

まだ課題は山積しています。アセットタイプ別や地域別の収支の精緻化、さらにはグループ連結での収支管理など、取り組むべき課題は尽きません。また、将来的にはAIを活用した定型業務の効率化なども視野に入ってくるでしょう。将来的に仕事のあり方が抜本的に変わることを見据えつつ、検討していきたいです。

大沼

連結ベースでのデータ統合や、異常値のアラート出し（決算分析）などは、まさにAIが得意とする分野です。そう遠くない未来に、その領域でもお手伝いできるかもしれませんね。

N.S

そうですね、まずは現場の業務効率化という観点を踏まえ現実的な有効活用を考えていきたいです。また今回整理した「管理会計の論点」と、並行して進んでいる「新システムの導入」をどう繋ぎ合わせるかも重要です。設計したロジックが、実際のデータ連携として正しく機能するかなど、不安な点はまだあります。GWPには、これまで整理いただいた論点をベースに、引き続き我々の「変化」に伴走していただきたいと考えています。