どんな公認会計士にも、キャリアのターニングポイントがある。
近年の大手監査法人では、パートナーになるのは早くて30代後半が一般的だ。20代でマネージャー、その後にシニアマネージャーと昇進していく中で、パートナーを目指す人も多い。
とはいえ、誰もが順調に昇進するわけではないし、社内での昇進だけがキャリアのすべてではないのも事実だろう。他のプロフェッショナルファームや事業会社への転職、もしくは、独立に自らの道を見出す公認会計士も多い。
自身の将来が見え始める30代後半以降の中堅の公認会計士ともなれば、キャリアについて深く考える人も多いだろう。
今回登場してもらう東京共同会計事務所の今泉順理氏は、デロイト トーマツ コンサルティングでパートナーとなった後にフロンティア・マネジメントで執行役員マネージング・ディレクターに就任し、事業再生を中心にコンサルティング畑を歩んできた公認会計士だ。
順調にキャリアを築いてきたように見える彼は、30代～40代前半のキャリアを振り返り「もっと勉強して、仕事をしておけば良かった」と語る。その真意、そしてキャリアのターニングポイントについて話を聞いた。
東京共同会計事務所
コーポレート・アドバイザリー部
パートナー／公認会計士
今泉 順理
慶應義塾大学商学部在学中に公認会計士2次試験に合格し、在学生のまま外資系コンサルティング会社に参画。外資系マネジメントコンサルティング会社にて企業・事業戦略の立案、経営マネジメント体制の整備およびビジネスモデルの再構築などのテーマにおいて多岐にわたる業界でのコンサルティング活動に従事。
近年では、企業再生・再建、M&Aと経営統合およびグループ企業組織再編、グループ企業（リスク）マネジメントなど複合化した経営課題に直面するプロジェクトを、海外ネットワークも含めた各分野の専門家とコラボレーションしながら多数手がける。
1999年、デロイト トーマツ コンサルティング株式会社、ならびに、監査法人トーマツ（現・有限責任監査法人トーマツ）のパートナーに就任。2008年、フロンティア・マネジメント株式会社の執行役員マネージング・ディレクターに就任。2013年より東京共同会計事務所、2014年より同事務所パートナーを務める。
本記事の目次
マネジメントはできるけれど現場はダメ、そうなるのは怖かった
── まずは今泉さんがどのようなキャリアを築いてきたのか、教えてください。
大学4年生のときに公認会計士試験に受かり、青山監査法人に入社しました。ただ、なんとなく「公認会計士なら最初は監査かな」という気持ちで就職したものの、心のなかにはコンサルをやりたい気持ちがあったので、1年もしないうちにプライスウォーターハウスコンサルタント株式会社に転職しています。
そこで3年ほどを過ごしていたら、当時の部門長がデロイト（当時のトーマツ コンサルティング株式会社）に移籍することになったんです。私は三次試験にも受かっていてタイミングもよく、一緒に連れていってもらいました。
その後10年ほどでパートナーに昇進、デロイトでは最終的に、デロイト トーマツ コンサルティング株式会社で取締役・パートナーを務めました。また、当時はデロイト内での業務の関係もあり、監査法人トーマツでもパートナー職を兼務していました。
──コンサル時代はどのような案件を扱っていたのでしょうか。
当時のコンサルティング業界では、戦略分野と言えばボストンコンサルティンググループやマッキンゼーの市場でした。
監査法人系コンサルティング会社は、経営マネジメントコンサルティング、つまり予算管理や経営計画立案を支援するサービスをメインにしており、私もそういったプロジェクトを中心に従事していました。
とはいえ下っ端として入社したので、最初の仕事はデータ集めやその入力といった、いわゆる「雑巾がけ」とも言われる下働きからのスタートでしたね。
── デロイトに移られてからの仕事はいかがでしたか？
幸いにも外資系企業の戦略支援の仕事はいくつかあり、そういった経験を積むことができました。一方で、国内企業で、戦略支援に監査法人系のファームを使おうという会社は、当時はほとんどありませんでした。
しかし2003年に産業再生機構が設立され、事業再生のマーケットが拡大し始めてから潮目が変わりましたね。事業再生の初期段階で財務デューデリジェンスだけでなく事業デューデリジェンスのニーズが増え、報酬もそれまでよりも高額化していきました。
会社の人数も増えましたし、デロイトでも戦略系コンサルティングの案件が増えていきました。その中で私は再生案件を担当し、産業再生機構やファンドの案件を担当するようになりました。
── 10年ほどでパートナー職に就かれるなど、昇進は順調にしていた印象ですが、ご自身ではどのように感じていますか？
傍目からはそう見えるかもしれませんが、それは自分の力量によるものとは思っていないですね。
当時のデロイトの評価会議では、昇格する際に、今の役職の仕事ができているかという「卒業要件」と、次の役職の仕事ができそうかという「入学要件」が議論されていました。組織規模の拡張期でもあり、卒業要件を満たせばとの今思えば温情だった気がします。
任される仕事も、職階が上がるにつれて、少しずつ組織開発や事業拡大の案件が多くなっており、いつの間にか目の前の業務が昇進に向けた予行演習のようになっていたんだと思います。アップorアウトではなかった時代だったと思います。
──パートナーになってからはどのように仕事をしてきたのでしょうか？
コンサルティングという仕事は、型があるビジネスではありません。そのためパートナーになってからも「自分は本当にこの案件をやり切れるのだろうか」と、常に悩んでいました。
とはいえ、仕事は意外となんとかなるものです。私は「メシア（救世主）」と呼んでいますが、プロジェクトが煮詰まると、プロジェクトメンバーの誰かが救世主として現れてくれるんですよね。
自分が体調不良でダウンしたときに新卒2年目の若い人が急成長して助けてくれたり、案件が手詰まりになりそうな時にクライアントの中にいる生き字引のような方がCSF（クリティカル・サクセス・ファクター）のヒントを教えてくれて突破口につながったり。そういった人物が現れると、仕事が勝手に進んでいくものです。
そういうことがわかってくると、困難に直面しても「最終的には何とかなるだろう」と、少し度胸がついていきました。
── 30代という当時でも早いタイミングでパートナーに昇格されていますが、その時に「残りのキャリアはそのポジションを守りながら卒なく過ごしていきたい」といった思いは抱かれなかったのでしょうか？
ある程度定型化したビジネスを切り盛りできる仕事なら、居心地の良い場所を築けるかもしれませんが、前述のように、コンサルティングは型があるビジネスではないので、それも難しいでしょう。仮に築けたとしても続かないような気がしますね。
──そんな中、2008年にはフロンティア・マネジメント株式会社（以下、フロンティア・マネジメント）に移籍しています。
2007年にフロンティア・マネジメントという経営コンサルティング会社が設立されていました。これは産業再生機構のOBが作った組織です。私はデロイト時代に産業再生機構案件に関わっていた縁で、ジョインさせてもらいました。
結果的に、デロイトでの最後の2～3年は管理や監督といったマネジメントが増えてきましたが、そうした仕事からはそこで離れることになります。
コンサルタントとしての自分を見た時に、「マネジメントはできるけれど現場はダメ」、そう言われるようになるのが怖くて、移籍しました。あのままパートナーを続けていたら、そのうち腕が錆びついてしまうかも…。そんな感覚があったんですかね。
今にして思うと、これがキャリアのターニングポイントでしたね。
当時のフロンティア・マネジメントはまだまだ人数も少なかったので、ひとりでなんでもやらなければいけない状況です。意図したわけではありませんがそういう環境だったので、結果的に現場感覚が戻った感があります。
このタイミングでまた「雑巾がけ」ができたのは、キャリアにとっても良かったように感じています。
組織として適度な居心地、サンドイッチ理論、その真意は！？
── そこから5年、2013年には東京共同会計事務所に籍を移します。
当時のフロンティア・マネジメントは、拡大を続け、事業再生ビジネスを軸足に起きながらも、M&Aビジネスも拡大し始めていました。会社の規模拡大に伴い、方向性や雰囲気も変わり始める時期に入っており、会社を離れる転機だと感じたんです。そんなとき、人づてに東京共同会計事務所を紹介してもらいました。
当時の東京共同会計事務所は、まだ証券化ビジネスが中心で、次の事業を作ろうとしていた時期です。それで事業再生ビジネスに目をつけ、それが担当できる私に興味をもってくれたみたいですね。
── 事業再生サービスを起ち上げるキーパーソンとしての入社ですね。
どうなんですかね。ただ、実際に入社してみたところ、「自由にやっていいよ」というおおらかな感じだったので、逆の意味で面くらいましたね（笑）。代表である内山の穏やかな性格が風土にも現れていましたね。
── 過去いくつかの会社で働いてみて、東京共同会計事務所での居心地はどうですか？
居心地は良いですね。むしろもう少し居心地を悪くしたほうが良いのではないかと思っているくらいです。
── 「居心地が悪い方が良い」というのはどうゆうことでしょうか？
居心地が良いだけの環境よりも、多少自己研鑽がなければ置いてけぼりとの環境のほうが組織にとって良いのかなと思っています。
東京共同会計事務所のコンサルティング部門では、各人が自由度高く働いていますが、BIG4系ファームと戦うためには規模では勝てないので、各人や部門が持っている顧客基盤やノウハウをもっと連携させるべきだと思います。私は「クロスセル」という表現をよく使いますが、そういったプレッシャーなんかはもっとあっても良いと思いますね。
── なるほど。東京共同会計事務所は現在、世代交代を進めているそうですが、そのポイントはどこにありそうでしょうか。
私は「サンドイッチ理論」と呼んでいますが、組織内には、レールを敷くことに長けた世代と、敷かれたレールに乗るのが得意な世代ができてしまうようです。これは大企業でも、東京共同会計事務所のような中堅規模の組織でも同じです。
代表の内山や現在の他のパートナー陣も、レールを敷く人生を送ってきました。だからこそ、若い世代にもそれを求めている面はあると思います。
今後は次世代の人たちがストラクチャーやスキームを組み直したり、顧客基盤を広げたりすることへの挑戦をしていけるかが大事になると思います。
肩書きはただの「衣」、40歳前後を振り返るなら！？
── これまでのキャリア、特に30代～40代前半の時期を振り返り「もっとこうしていたら良かった」と感じることがあれば教えてください。
私の仕事は「雑巾がけ」のような下積みから始まりました。上司がいつでもフォローできるような、ごく小さな仕事です。そこから少しずつ責任が増していき、次第に「骨は拾ってあげるから」と放置され、良い表現をするなら裁量が増していきます。できなくて怒られることももちろんありましたが、それでも少しずつ経験を積んでいきました。
次第にプロジェクト全体を任されるようになり、組織開発や事業拡大といった仕事も増えていきます。気づけばそうした業務が仕事の中心になっていました。
ただ、今になって振り返ると、もっと勉強しておけば良かったし、もっと仕事に邁進しておけば良かったと反省しています。当時を振り返ると、遊んだ時間も多かったです。
── 大手コンサルティング会社でパートナーにまでなっている方が「遊んでばかり」とは思えないのですが…。
もちろん仕事は責任を持ってやっていましたし、しっかり取り組んでもいたつもりです。ただ、メンバーがしっかり仕事をしてくれていれば、パートナーの仕事には意外と余力があるんです。
そういうタイミングで、その余力を使って余暇を充実させるのではなく、もっと自分の幅を広げるようなことに取り組んでおけば、今は違う展開になっていたかもしれませんね。
この年齢になると、自身の役職や肩書は、しょせんは「衣（ころも）」でしかないなと感じています。その衣を脱いだ時に、どれだけクライアントが認めてくれるのか。その方が大事ですね。どういった衣を着るかはあまり意味のない話です。
もちろんその衣によって会える人というのは変わってくることも事実ですが。
── 最後に、ご自身の今後のキャリアをどうしていきたいか、教えてください。
幸いにも、今でも全国を飛び回り、地方含めた国内の企業様の事業再生に忙しい日々を送っています。まだ現場に必要とされていると思っているので、会社に籠もりたくはありません。
とはいえもう細かいことはできないので、チームでの仕事は大事にしていきたいですね。一緒に働いているスタッフが成長し、「この仕事はもう任せても大丈夫だ」と思えるような状況を、また作っていきたいです。
引き続き現場に張り付いて、「もう来なくて良い」と言われないようにしたいです。
── 今泉さん、本日はありがとうございました。
東京共同会計事務所では、新規事業開発などに従事し、次世代を担ってくれる中堅の公認会計士を募集中です。本記事を読んで興味を持ってくださった方がおられましたら、下記サイトも合わせてご参考ください。
取材・執筆：pilot boat 納富隼平
